Gustavo Viegas, da Cora: "Trabalho remoto exige cultura de confiança"

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A Cora nasceu da vontade de criar uma conta descomplicada e transparente para o pequeno empresário. Assim como a Flash, foi fundada há três anos, ainda sem os desafios da pandemia que viriam em breve. E com muita vontade de revolucionar o setor em que atua. Pode-se dizer que esta revolução não diz respeito apenas ao produto criado, mas também à cultura organizacional.

Nesta entrevista ao blog da Flash, Gustavo Viegas,o Gus, diretor de pessoas e cultura da Cora, fala sobre como eles estão construindo uma cultura organizacional que coloca os funcionários como protagonistas.

Cliente Flash, Gus também conta por que a empresa migrou de um cartão de benefício tradicional para o cartão multibenefícios da Flash e como isso conecta com cultura da empresa, que já conta com 500 mil clientes e mais de 400 corajosers, como são chamados os profissionais que trabalham na startup.

Confira os principais trechos da conversa:

Como a Cora nasceu?

O Igor e o Leo [Igor Senra e Leonardo Mendes], que já eram empreendedores juntos e criaram a Moip Pagamentos, estavam olhando para o cenário de serviços bancários no Brasil e pensando no público de pequenos negócios. A percepção foi de que o serviço não era bom. Era caro, inacessível e não transparente. Faltava qualidade. Então eles decidiram criar um banco para pequenas empresas que suprisse essa demanda.

Qual é o maior propósito de vocês?

A gente vê que as pequenas empresas são os maiores impulsionadores do emprego. Queremos dar a eles uma visão mais completa, com serviços financeiros mais transparentes, mais acessíveis, que permitam que eles tomem decisões melhores para seus negócios.

E como vocês estão depois desses três anos?

Hoje a Cora tem mais de 500 mil clientes. A pessoa consegue ter uma conta bancária, ela pode fazer transferências, emitir boletos, mas a gente quer fazer muito mais. Sabemos que dá para usar a tecnologia para oferecer insights para tornar a vida dos pequenos empreendedores muito melhor, bem fácil de gerenciar por aplicativo e também pela nossa versão web.

E o trabalho dentro da Cora, qual é a estrutura de vocês?

A Cora é uma empresa muito privilegiada porque a gente conseguiu um nível de investimento muito bom até hoje, o que possibilitou atrair o time que queríamos. Fui convidado a estar aqui desde o primeiro dia, então isso trouxe para a gente um privilégio enorme, que é olhar para a cultura organizacional. Todo mundo logo de cara passa por uma entrevista de cultura. Isso construiu uma base sólida para a cultura que a gente tem muito orgulho de ter.

E como é que vocês conheceram a Flash?

A Flash veio a calhar porque uma coisa que a gente fazia questão desde o começo é que cada benefício é da pessoa, ela tem que usar como quiser. Chegamos a contratar outra empresa e achamos péssimo. Comecei a procurar opções, e a Flash apareceu por recomendação de alguém do time. E logo eu pensei: “Cara, é disso que a gente precisa”. Foi uma grata surpresa achar a Flash e conseguir viabilizar os benefícios da maneira que a gente imaginava.

Como o pessoal usa os benefícios aí?

Eu vejo que as pessoas gostam muito. Como usuário eu também gosto muito. Aquela coisa de “ai, vou pôr gasolina, será que dá esse cartão, preciso de outro”? Não tem essa. Também uso muito em restaurantes. Tenho um filho de um ano e dez meses e meu lazer é esse atualmente. Não preciso me preocupar antes de sair porque sei que vão aceitar o Flash. No supermercado é a mesma coisa. Enfim, acho maravilhosa essa liberdade, de usar como e onde quiser.

E como foi enfrentar a pandemia com uma empresa tão jovem?

A primeira pessoa chegou em maio de 2019. Quando veio a pandemia, a gente tinha um pouco menos que 50 pessoas. Ali a gente não sabia o que ia acontecer, a gente trabalhava com home office liberado, mas tinha um escritório. E lembro que em 12 de março de 2020, na hora do almoço, a gente pediu para as pessoas trabalharem em casa. E não voltamos mais, entregamos o escritório, que ficava na Vila Olímpia, em São Paulo. E aí, enfim, a gente congelou as contratações por quatro, cinco meses. Depois dessa parada, a gente cresceu bastante: fechamos 2021 com 240 pessoas. E neste 2022 a gente já contratou 200 pessoas.

Como é o esquema de trabalho atualmente?

Tomamos uma decisão ouvindo as pessoas aqui da Cora de que a gente seria “remote first”, com encontros presenciais dos times de maneira organizada. Em junho, a gente fez um festival de cinco dias, o Tum Tum, em um hotel em Minas Gerais, e foi um negócio singular, as pessoas voltaram maravilhadas.

Como é que foi esse evento?

Seria a primeira vez que todo mundo da Cora estaria junto. Nós já éramos 390 pessoas. E a gente queria que fosse um evento bem ao contrário do que são eventos de empresa. Não era assim uma convenção de vendas. O objetivo era criar conexão, garantir que aquela interação que a gente não está tendo no escritório acontecesse ali. A gente vê muito valor nos encontros eventuais. Eu, por exemplo, que sou da área de pessoas, posso encontrar alguém do marketing com quem não tenho chance de falar. Naquele papo informal, às vezes surge inovação.

Qual era a intenção de vocês ali?

A gente aqui preza muito por criar um ambiente de segurança psicológica. Não é fácil, é um empenho diário. E eu tenho convicção que a segurança psicológica vai vir da construção de relações de confiança. Não dá para estabelecer ligações de confiança apenas pelo remoto. Então, a ideia foi conseguir tudo isso no evento. Foram três partes: a primeira, de autoconhecimento. Foi um dia só focado nisso, com meditação guiada. A segunda fase foi de conexão entre as pessoas, ou seja, como é que a gente pode trabalhar de forma mais colaborativa? E a terceira foi a conexão com o nosso propósito. A gente levou quatro clientes da Cora e fez uma rodada de conversas. Foi o que o pessoal mais gostou.

Como vocês enxergam o desafio de manter essa cultura organizacional?

Creio que reconhecendo que a cultura precisa evoluir, ela precisa imperar. Primeiro acho que a liderança tem de dar o exemplo do que são os comportamentos esperados. E isso significa que não tem privilégio, não tem desculpa para que seja diferente. E, quando a gente erra, tem de assumir a responsabilidade sobre as decisões que toma. Quando houver um deslize, não dá para jogar debaixo do tapete, passar pano, independentemente de quem seja. Tem que haver muita abertura, muita justiça, muito cuidado. Então é necessário criar os rituais para isso. A gente tem aqui na Cora um documento que a diretoria escreve todo trimestre para comunicar a estratégia para todo mundo. Esse documento tem exatamente a estratégia da empresa, os números que a gente quer atingir. E damos acesso a todo mundo. Não só acesso como participação. Então a gente quer ver ali comentários, discordâncias, perguntas, sugestões.

E como estabelecer essas relações de confiança em um ambiente principalmente de trabalho remoto?

Se eu quero ter um espaço seguro psicologicamente, e eu sei que isso vai ser construído a partir de relações de confiança, tenho que entender que a dinâmica de construção de relações é diferente do remoto. Então, saber contornar isso, seja com encontros presenciais, seja com oportunidades para as pessoas terem algum tipo de conexão, mesmo que digitalmente, acho que é importante. A segunda coisa tem a ver com a nossa cultura diretamente, que é o trabalho colaborativo. A gente preza por isso. E a terceira eu acho é questão de comunicação assíncrona. Não é uma ferramenta, é um estado de espírito, sabe? É um jeito de trabalhar. Mas a gente ainda está engatinhando nisso.

O que o trabalho remoto trouxe de positivo?

Por exemplo, no primeiro ano da pandemia, comecei a rodar algumas pesquisas com o time e uma coisa que eu aprendi é que as atividades que demandam foco, as que são de alto desenvolvimento e aprendizado, elas vão bem no remoto.

Na Cora, o processo de desenvolvimento individual é protagonizado pela pessoa. Tem um programa que a gente criou chamado Caminho de Desenvolvimento, uma plataforma em que a pessoa define os objetivos, coloca critérios de sucesso, enfim, protagoniza a trilha dela.

E como é o recrutamento na Cora?

Desde o começo a gente quis ter um processo. Hoje, o processo típico de recrutamento tem uma triagem de currículos, um primeiro contato por telefone com alguém da área de recrutamento para checar momento de carreira e outros fatores. Depois, dependendo da posição, tem um case ou uma prova que a pessoa tem que responder. E aí passando essas fases, ela vem para as entrevistas. Há três entrevistas, sendo que uma delas pode ser um pouco diferente, que é entrevista de cultura. Ah, e todas as entrevistas tem de ter duas pessoas. De preferência, se a pessoa é de um grupo diverso ou minorizado, tem de ter alguém da minoria ou do grupo diverso. Se é uma mulher a entrevistada, a gente tenta muito que haja uma mulher entrevistando também.

Por que isso é importante?

Quando você tem dois homens entrevistando uma mulher, certamente tem viés operando ali que ninguém vai prestar atenção. E tem uma questão de a gente transformar a entrevista em uma coisa boa. Há um tempo atrás chegou um dado que me deixou em êxtase: o índice de satisfação das pessoas que não são aprovadas no nosso processo seletivo é de 60%. Eu escuto muito que a pessoa nunca fez uma entrevista de cultura ou nunca fez uma entrevista de cultura com aquela formatação. Então eu tenho muito orgulho do processo que a gente construiu, não fui eu que fiz, mas eu acho que é um diferencial da Cora hoje.

Falando nisso, como vocês olham para a questão da diversidade?

A gente tem um valor aqui na Cora que fala sobre o quanto a gente acredita que perspectivas diversas trazem decisões e discussões melhores. Então, sabendo disso, a questão da diversidade e da inclusão para a gente sempre foi importante. Por outro lado, a empresa começou com três diretores homens, brancos, heterossexuais, privilegiados. A gente sempre teve muita humildade em falar que nesse tema a gente precisa muito evoluir. E a gente quer. Hoje temos razão para ter orgulho de várias coisas: a representatividade racial na Cora já é muito próxima aos índices da sociedade brasileira. A gente tem mais mulheres do que homens e uma representatividade significativa de pessoas negras na liderança.

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