Administrar paradoxos é a competência da vez

Por Tatiana Sendin

Jim Stockdale, um piloto e almirante norte-americano, foi preso em 1965 durante a Guerra do Vietnã. Mantido prisioneiro no campo de Hanoi Hilton, foi torturado mais de 20 vezes ao longo de oito anos. Libertado em 1973, ele reencontrou sua família, ganhou status de herói nos Estados Unidos e passou o resto da vida se dedicando aos estudos de filosofia. Em um livro em coautoria com a esposa, Stockdale descreve os dias no cárcere, quando tinha consciência de que seus direitos como prisioneiro estavam sendo ignorados e ao mesmo tempo em que ele não tinha ideia quando sairia dali.

Um intrigado Jim Collins, pesquisador e especialista em negócios, ao conhecer o fato procurou o militar para perguntar: Como ele conseguiu lidar com tudo aquilo sem saber como as coisas acabariam? A resposta: Stockdale nunca perdeu a fé na resolução da história. Ele acreditava que não só sairia dali, mas que iria triunfar e transformar aquela experiência no evento da sua vida, algo que não aceitaria trocar por nada. Collins batizou essa postura contraditória – a de aceitar a realidade brutal dos fatos e manter uma esperança inabalável no resultado final – de Paradoxo de Stockdale.

Décadas depois, a história continua atual. Contradições e paradoxos parecem cada vez mais fazer parte do nosso dia a dia. Com a pandemia, até a globalização, vista como um modelo econômico ideal, passou a ser questionada. Será que o livre comércio entre os países é o caminho certo? Ou será que cada nação deveria ser autossuficiente? Seria melhor manter o comércio global aberto ou garantir que cada país conseguisse produzir e consumir o que precisa, por si só?

A França, por exemplo, está entre os governos que passaram a defender a autossuficiência energética e a volta das indústrias para terras nacionais. Hoje, muitas fábricas dos países desenvolvidos se localizam em regiões com mão de obra barata e recursos naturais abundantes. Em contrapartida, com o trabalho remoto, as big tech parecem desafiar fronteiras nacionais e cada vez mais países criam vistos para nômades digitais. Por esse ponto de vista, o estilo globalizado de vida parece longe de acabar.

Na política, vemos o mesmo fenômeno. De um lado, o crescimento da direita conservadora; do outro, o aumento de demandas da esquerda, como pautas identitárias e políticas de inclusão. Essas tensões e contradições estão longe de ir embora.

Há quem diga que a pandemia mostrou que vivemos em um mundo “multipolar”. Nesse universo, defendem especialistas da escola de negócio Insead, para que o poder dos líderes seja “funcional” é preciso pensar de forma sistêmica – para além da unipolaridade. A liderança, assim, precisa saber analisar como o ambiente de sua organização opera a partir de diferentes pontos de vista – muitas vezes, opostos.

Afinal, as empresas também vivem paradoxos. Focar no crescimento e resultado ou garantir a sustentabilidade tanto do negócio quanto do planeta? Inovar e se transformar ou manter o core e lutar para não perder os valores essenciais?

Com o RH não é diferente. Cobrado para ser mais tecnológico, ágil e digital, mas mais humano, personalizado e capaz de dar conta das particularidades e anseios de cada profissional na empresa, o líder de RH tem perguntas difíceis de serem respondidas.

Saber lidar com paradoxos, aliás, não é uma novidade para a área de gestão de pessoas. Há seis anos, Dave Ulrich apontava isso ao afirmar que ser um bom gestor de RH é essencialmente saber navegar paradoxos. Mas agora esses paradoxos estão mais intensos e mais complexos que no passado. Isso é o que o próprio Dave Ulrich afirmou em um artigo recente.

Segundo ele, os paradoxos dos líderes hoje estão no fato de que eles precisam, por exemplo, ser executores ágeis, mas estratégicos ao mesmo tempo. Precisam agir como heróis, mas de forma humilde; humanistas, mas adeptos das tecnologias. Inovar, mas sem deixar de ser tradicional; políticos, mas com integridade e, finalmente, agir focados no local, mas com uma mente global. Ufa. A lista é longa e, de fato, levanta a questão: como dar conta de tantas contradições?

Não é à toa que a competência de navegar paradoxo tem sido um dado importante para predizer o sucesso e a eficiência tanto dos negócios quanto do líder de RH. Mas o fato é que, antes mesmo de pensarmos nas habilidades necessárias, precisamos aceitar que os paradoxos estão aí – e só tendem a se intensificar.

O caminho é ter flexibilidade para nos adaptar e saber fazer as perguntas, mais do que ter as respostas. Afinal, nem sempre vamos ter todas as respostas, e, mesmo quando as tivermos, elas também talvez tenham de mudar com frequência. Isso exige abertura para escutar as pessoas à nossa volta, senso crítico para questionar as informações que nos são dadas e resiliência para não fugir das questões mais difíceis.

Lembrando de Stockdale, uma das lições do militar era que as pessoas que mais morriam na prisão eram justamente as otimistas – as que negavam a situação que viviam e continuavam tentando se convencer de que logo aquilo iria terminar. A fé de que seremos bem-sucedidos é, sim, muito importante. Mas não deve ser confundida com um otimismo ilusório, alertava Stockdale.

É preciso, portanto, reconhecer a realidade dos fatos, não importa o quão sejam difíceis – mas acreditar que, no final das contas, sairemos melhor do que entramos. Os paradoxos, no fim, vão nos dar a elasticidade e a adaptabilidade para sobreviver.